Interkulturelle Handlungssicherheit

Cultural Judgment in komplexen internationalen Geschäftssituationen.

Brauchen wir wirklich noch einen neuen Begriff?

Die interkulturelle Forschung und Praxis hat in den vergangenen Jahrzehnten keinen Mangel an neuen Begriffen und Konzepten hervorgebracht. Wir sprechen von interkultureller Kompetenz, Cultural Intelligence, globaler Kompetenz, Diversitätskompetenz und transkultureller Kompetenz, aber auch von Plurikulturalität, Hybridität oder Hyper-Diversity. Viele dieser Ansätze haben wichtige Beiträge dazu geleistet, kulturelle Unterschiede differenzierter zu verstehen, Menschen auf internationale Zusammenarbeit vorzubereiten und die Voraussetzungen für ein respektvolles Miteinander in einer zunehmend globalisierten Welt zu verbessern.

Warum also noch ein Begriff?

Ein neuer Begriff ist nur dann sinnvoll, wenn er ein Problem beschreibt und zu bearbeiten versucht, das durch vorhandene Konzepte nicht ausreichend erfasst wird. Andernfalls entsteht lediglich eine neue Bezeichnung für etwas, das wir bereits kennen.

Genau an diesem Anspruch muss sich auch interkulturelle Handlungssicherheit – Cultural Judgment – messen lassen.

DIE ENTSCHEIDENDE FRAGE

Was bedeutet dieses Wissen für diese konkrete Situation, mit diesen Menschen, unter diesen Bedingungen – und was folgt daraus für mein Handeln?

Das Problem beginnt nicht unbedingt dort, wo Menschen zu wenig über andere Kulturen wissen. Führungskräfte und andere Personen, die regelmäßig in interkulturellen Kontexten arbeiten, können sehr viel über Hierarchie, Kommunikationsstile, Beziehungsorientierung, Vertrauen oder Entscheidungsprozesse wissen und trotzdem in einer konkreten Situation unsicher sein, wie sie tatsächlich handeln sollen.

Kulturmodelle und -theorien geben uns Orientierung und schärfen unsere Wahrnehmung. Sie können Unterschiede und Gegensätze sichtbar machen und erklären, warum bestimmte Erwartungen oder Verhaltensweisen in einem Kontext wahrscheinlicher sind als in einem anderen. Ein Modell kann die konkrete Situation jedoch nicht für uns beurteilen. Auch Theorien können zunächst nur dabei helfen, Hypothesen und mögliche Erklärungen zu entwickeln. Die Beurteilung der konkreten Situation und die Verantwortung für das daraus folgende Handeln bleiben bei der handelnden Person.

Zu wissen, dass Hierarchie in einem bestimmten gesellschaftlichen oder organisationalen Kontext eine wichtige Rolle spielt, sagt beispielsweise noch nicht, ob eine Führungskraft in einem konkreten Moment stärker führen, andere konsultieren, abwarten oder bewusst Eigeninitiative ermöglichen sollte. Zu wissen, dass Beziehungen für geschäftliche Entscheidungen wichtig sind, sagt noch nicht, wie viel Zeit der Aufbau einer Beziehung in einer bestimmten Situation tatsächlich benötigt. Und zu wissen, dass Kommunikation indirekter erfolgen kann, beantwortet noch nicht die Frage, wann Zurückhaltung angemessen ist und wann Klarheit erforderlich wird.

Hinzu kommt ein weiteres Problem. Nicht alles, was zwischen Menschen unterschiedlicher kultureller Herkunft geschieht, ist deshalb kulturell verursacht.

Menschen handeln nicht ausschließlich als Vertreter einer kulturellen Kategorie. Sie handeln gleichzeitig als Führungskräfte, Mitarbeitende, Kunden, Experten oder Entscheidungsträger. Persönlichkeit, biografische Erfahrung, Generation, Organisation, Branche, Machtverhältnisse, Interessen und die bisherige Geschichte einer Beziehung beeinflussen ebenfalls, was in einer Situation geschieht.

Interkulturelle Kompetenz zeigt sich deshalb nicht nur darin, kulturelle Einflüsse wahrzunehmen. Sie zeigt sich ebenso darin, Kultur nicht vorschnell zur alleinigen Erklärung einer Situation zu machen.

Die Kritik an einer zu starken Erklärung menschlichen Verhaltens durch Kultur ist nicht neu. Die Kulturpsychologie beschäftigt sich seit Langem mit der Frage, wie kulturelle Einflüsse mit individuellen Unterschieden und den Bedingungen einer konkreten Situation zusammenwirken.

Der von Angela Leung und Dov Cohen (2011) entwickelte CuPS-Ansatz – Culture × Person × Situation ist ein Beispiel dafür. Er betrachtet Kultur, individuelle Unterschiede und die konkrete Situation gemeinsam, anstatt Verhalten auf einen dieser Faktoren zu reduzieren. Menschen handeln immer in einem kulturellen Kontext, sind aber nicht einfach Produkte dieses Kontextes.

Diese Kritik ist inzwischen gut etabliert. Unterschiedliche Ansätze haben die Vorstellung von Kulturen als klar voneinander abgegrenzten Einheiten infrage gestellt und zugleich die Annahme kritisiert, Menschen ließen sich primär über kulturelle Kategorien verstehen. Sie haben den Blick auf individuelle Unterschiede, multiple kulturelle Einflüsse, wechselnde Kontexte und die Durchlässigkeit kultureller Grenzen gelenkt.

Diese Ansätze greifen ein wesentliches Problem klassischer Kulturmodelle auf. Die praktische Wirkung dieser Kritik bleibt jedoch begrenzt. Menschen haben ein verständliches Bedürfnis nach Orientierung, Klarheit und einer gewissen Vorhersagbarkeit. Gerade in unbekannten internationalen Situationen sind eindeutige Erklärungen attraktiv, weil sie Orientierung und ein Gefühl von Kontrolle vermitteln. Dabei können sie jedoch eine Sicherheit erzeugen, die der tatsächlichen Komplexität einer Situation nicht entspricht. Die Konturschärfe klassischer Kulturmodelle bietet diese Orientierung häufig stärker als komplexere Ansätze, die mit Mehrdeutigkeit und offenen Grenzen arbeiten.

Das erklärt zumindest teilweise, warum Fragen wie „Wie ticken die Japaner?“, „Wie verhandelt man mit Arabern?“ oder „Was sind die wichtigsten Tabus in Saudi-Arabien?“ weiterhin einen erheblichen Teil des Marktes für interkulturelle Trainings und Ratgeber bestimmen. An Informationen zu kulturellen Unterschieden, Verhaltensregeln, Dos and Don’ts und länderspezifischen Besonderheiten besteht deshalb kein Mangel.

Trotz dieser Fülle an Wissen verschwinden schwierige interkulturelle Situationen nicht.

Eine weitere Entwicklung besteht deshalb darin, den Schwerpunkt vom Wissen über Kultur stärker auf die Fähigkeit zur Anpassung des eigenen Verhaltens zu verschieben. Ein Beispiel dafür ist das Konzept der Cultural Dexterity (Molinsky, 2013). Im Mittelpunkt steht nicht allein das Wissen über kulturelle Unterschiede, sondern die Fähigkeit, das eigene Verhalten an die Anforderungen ungewohnter kultureller Situationen anzupassen, ohne dabei die eigene Handlungsfähigkeit und das eigene Selbstverständnis aus dem Blick zu verlieren.

Auch damit ist jedoch noch nicht vollständig beantwortet, wie eine Person beurteilt, welche Interpretation einer Situation tragfähig ist, welche Anpassung tatsächlich angemessen wäre und wo Anpassung möglicherweise gerade nicht die richtige Reaktion darstellt.

Die Mehrdeutigkeit konkreter Situationen

Eine besondere Schwierigkeit internationaler Zusammenarbeit und interkultureller Interaktionen im Allgemeinen besteht darin, dass konkrete Situationen häufig unterschiedliche Interpretationen zulassen. Dasselbe beobachtbare Verhalten kann verschiedene Ursachen und Bedeutungen haben. Welche davon tatsächlich relevant ist, lässt sich nicht immer unmittelbar erkennen.

Eine positive Reaktion in einem Geschäftsgespräch kann beispielsweise tatsächliche Zustimmung ausdrücken. Sie kann ebenso der Höflichkeit dienen, die Beziehung schützen oder lediglich signalisieren, dass ein Anliegen verstanden wurde. Möglicherweise verfügt die Person nicht über die notwendige Entscheidungsbefugnis und vermeidet deshalb eine eindeutige Aussage. Ebenso kann sie grundsätzlich dazu tendieren, Zustimmung zu signalisieren und offene Ablehnung zu vermeiden.

Die Reaktion kann durch persönliche Eigenschaften, bisherige Erfahrungen, die Beziehung zum Gesprächspartner oder die wahrgenommenen Machtverhältnisse beeinflusst sein. Sie kann aus der Sorge entstehen, durch ein direktes Nein die Beziehung, das eigene Ansehen oder das Ansehen des Gegenübers zu beeinträchtigen. Ebenso kann die Person ihre Rolle als Gastgeber so verstehen, dass zunächst Offenheit, Zustimmung und Entgegenkommen gezeigt werden sollten.

Die positive Reaktion kann außerdem strategisch motiviert sein, etwa um Zeit zu gewinnen, weitere Optionen offenzuhalten, intern Rücksprache zu halten oder eine Verhandlung nicht vorzeitig zu beenden. Sie kann auf organisationalen Erwartungen beruhen, auf fehlenden Informationen, auf Unsicherheit über die eigenen Handlungsspielräume oder schlicht darauf, dass die Person zu diesem Zeitpunkt tatsächlich positiv eingestellt ist, sich aber noch nicht festlegen möchte. Auch sprachliche Unterschiede können eine Rolle spielen, wenn Zustimmung, Verständnis, Interesse und verbindliche Zusage nicht in gleicher Weise voneinander abgegrenzt werden.

Mehrere dieser Erklärungen können zudem gleichzeitig zutreffen. Das beobachtbare Verhalten bleibt zunächst dasselbe, seine Bedeutung kann jedoch aus kulturellen, persönlichen, relationalen, organisationalen, situativen oder strategischen Gründen sehr unterschiedlich sein.

Kulturelles Wissen kann dabei helfen, unterschiedliche Interpretationsmöglichkeiten überhaupt wahrzunehmen. Das Wissen über indirekte Kommunikation, Hierarchie oder die Bedeutung persönlicher Beziehungen kann beispielsweise dafür sensibilisieren, eine positive Aussage nicht automatisch als verbindliche Zustimmung zu interpretieren. Dieses Wissen erlaubt jedoch noch keine sichere Aussage darüber, welche Erklärung im konkreten Fall zutrifft.

Auch diese Auseinandersetzung mit Mehrdeutigkeit ist nicht neu. In der Organisationsforschung beschäftigt sich insbesondere der Ansatz des Sensemaking (Weick, 1995) mit der Frage, wie Menschen Situationen interpretieren, wenn Informationen unvollständig, widersprüchlich oder mehrdeutig sind. Menschen reagieren nicht lediglich auf eine objektiv gegebene Situation. Sie versuchen vielmehr, durch ihr Handeln und die retrospektive Deutung von Beobachtungen, Erfahrungen und verfügbaren Informationen eine plausible Vorstellung davon zu entwickeln, was überhaupt geschieht und welche Realität sie damit selbst mitgestalten.

Für interkulturelle Situationen ist dieser Gedanke besonders relevant. Unterschiedliche kulturelle Erfahrungen können beeinflussen, welche Hinweise wahrgenommen werden, welche Bedeutung ihnen zugeschrieben wird und welche Erklärung zunächst plausibel erscheint.

Die Herstellung einer plausiblen Interpretation löst das Handlungsproblem jedoch noch nicht vollständig.

Mehrdeutigkeit betrifft nicht nur die Frage, wie eine Situation verstanden werden kann, sondern ebenso die Frage, welche Konsequenzen aus dieser Interpretation gezogen werden sollen.

Eine Führungskraft kann nach einer klareren Aussage fragen, zunächst abwarten, die Beziehung weiter vertiefen oder andere Entscheidungsträger einbeziehen. Diese Handlungsoptionen sind jedoch nicht beliebig oder gleichermaßen angemessen. Sie lassen sich danach beurteilen, welche Interpretation der Situation am plausibelsten ist, welche Ziele verfolgt werden, welche Interessen und Erwartungen für die Beteiligten relevant sind und welche Konsequenzen mit der jeweiligen Handlung verbunden sein können.

Eine direkte Nachfrage kann beispielsweise Klarheit schaffen, zugleich aber als unangemessener Druck wahrgenommen werden. Abzuwarten kann die Beziehung schützen und zusätzliche Informationen ermöglichen, gleichzeitig aber wertvolle Zeit kosten oder als mangelnde Entschlossenheit verstanden werden. Die Einbeziehung eines ranghöheren Entscheidungsträgers kann einen Prozess beschleunigen, zugleich jedoch die Autorität oder das Ansehen des bisherigen Gesprächspartners beeinträchtigen.

CULTURAL JUDGMENT

Cultural Judgment bedeutet deshalb nicht, dass alles vom Kontext abhängt und jede Handlung gleichermaßen möglich ist. Es bedeutet, die verfügbaren Hinweise systematisch zu beurteilen, mögliche Konsequenzen abzuwägen und unter Bedingungen begrenzter Gewissheit eine begründete Entscheidung zu treffen.

Direktheit kann angemessen sein, Sensibilität aber ebenfalls. Klare Regeln können notwendig sein, während eine andere Situation Flexibilität verlangt. Beteiligung kann eine gute Führungsentscheidung darstellen, während unter anderen Bedingungen eine klare hierarchische Entscheidung erforderlich ist. Globale Standards können unverzichtbar sein, während ihre wirksame Umsetzung gleichzeitig eine Anpassung an lokale Realitäten erfordert.

Damit reicht es nicht aus, eine Situation möglichst differenziert zu interpretieren. Es muss auch beurteilt werden, welche der möglichen Handlungsweisen unter den gegebenen Bedingungen angemessen und verantwortbar ist.

Von der Interpretation zur Beurteilung

An dieser Stelle berührt Cultural Judgment eine wesentlich ältere Frage. Bereits Aristoteles‘ Begriff der Phronesis, der praktischen Klugheit, beschäftigt sich mit der Fähigkeit, in konkreten Situationen angemessen zu urteilen und zu handeln. Allgemeines Wissen allein reicht dafür nicht aus, weil praktische Situationen Besonderheiten enthalten, die nicht vollständig durch allgemeine Regeln vorweggenommen werden können.

Cultural Judgment beansprucht deshalb nicht, praktische Urteilskraft neu zu erfinden. Der Begriff richtet den Gedanken vielmehr auf eine spezifische Herausforderung internationaler und interkultureller Zusammenarbeit.

Wie gelangen Menschen zu einer begründeten Beurteilung, wenn kulturelle Deutungsmuster, persönliche Faktoren, organisationale Anforderungen, Beziehungen, Interessen und situative Bedingungen gleichzeitig relevant sein können?

Cultural Judgment richtet diese praktische Urteilskraft auf kulturell komplexe Situationen. Entscheidend ist die Fähigkeit zu beurteilen, welche Faktoren in einer konkreten Situation relevant sind, welches Gewicht ihnen zukommt, welche Handlungsoptionen daraus entstehen und welche Konsequenzen mit diesen Optionen verbunden sein können.

Urteilen und handeln unter Unsicherheit

Der deutsche Begriff „Handlungssicherheit“ kann zunächst den Eindruck erwecken, es gehe darum, Sicherheit über die richtige Antwort zu gewinnen. Gemeint ist jedoch etwas anderes.

Komplexe interkulturelle Situationen lassen sich häufig gerade nicht auf eine eindeutige Regel reduzieren. Es können mehrere plausible Interpretationen nebeneinander bestehen. Relevante Informationen können fehlen. Unterschiedliche Erwartungen können gleichzeitig berechtigt sein und sich dennoch widersprechen. Manchmal lässt sich zudem erst im weiteren Verlauf erkennen, ob eine Entscheidung der Situation angemessen war.

Interkulturelle Handlungssicherheit bedeutet deshalb nicht, Unsicherheit zu beseitigen. Sie bedeutet, auch unter Bedingungen von Unsicherheit und Mehrdeutigkeit urteils- und handlungsfähig zu bleiben. Cultural Judgment geht davon aus, dass nicht jede Situation eine eindeutige Antwort besitzt, die lediglich gefunden oder aus einem Kulturmodell abgeleitet werden muss.

Eine begründete Entscheidung kann sich später als unzureichend erweisen, weil neue Informationen hinzukommen oder die Reaktion anderer Beteiligter eine bisherige Interpretation infrage stellt. Urteilskraft bedeutet deshalb auch, die Wirkung des eigenen Handelns wahrzunehmen und bereit zu sein, die eigene Einschätzung zu überprüfen.

Interkulturelle Handlungssicherheit ist in diesem Sinne kein Zustand, den man einmal erreicht. Sie ist ein fortlaufender Prozess von Wahrnehmung, Interpretation, Beurteilung, Handlung und erneuter Beurteilung.

Was verstehen wir unter Cultural Judgment?

DEFINITION

Interkulturelle Handlungssicherheit (Cultural Judgment) ist die Fähigkeit, eine konkrete Situation in ihrem kulturellen, sozialen und organisationalen Kontext zu lesen, unterschiedliche Interpretationen, Erwartungen und Handlungslogiken zu erkennen, ihre Relevanz und möglichen Konsequenzen abzuwägen und auch unter Bedingungen von Mehrdeutigkeit und Unsicherheit zu einer begründeten und tragfähigen Entscheidung zu gelangen.

Kulturelles Wissen bleibt dafür wichtig. Es wird jedoch nicht als fertige Handlungsanweisung verstanden, sondern als eine Informationsquelle unter mehreren. Ebenso relevant können die beteiligten Personen, ihre Rollen und Interessen, Machtverhältnisse, organisationale Rahmenbedingungen, bestehende Beziehungen und die konkreten Ziele einer Situation sein.

Die entscheidende Fähigkeit liegt deshalb nicht darin, möglichst viele kulturelle Regeln zu kennen. Sie liegt darin, beurteilen zu können, welche Faktoren in einer bestimmten Situation relevant sind, welches Gewicht ihnen zukommt, wie sie zueinander in Beziehung stehen und was daraus für das eigene Handeln folgt.

Damit liegt der Schwerpunkt von Cultural Judgment nicht auf einem weiteren Wissen über Kultur, sondern auf der Qualität des Urteils in kulturell komplexen Situationen.

Literatur und theoretische Bezüge

Das Konzept der interkulturellen Handlungssicherheit knüpft an etablierte Perspektiven aus der Kulturpsychologie, Organisationsforschung, Verhaltensanpassung und praktischen Philosophie an.

Aristoteles: Nikomachische Ethik, insbesondere Buch VI zur Phronesis (praktische Klugheit).

Leung, A. K.-Y. & Cohen, D. (2011): Within- and Between-Culture Variation: Individual Differences and the Cultural Logics of Honor, Face, and Dignity Cultures. Journal of Personality and Social Psychology, 100(3), 507–526.

Molinsky, A. (2013): Global Dexterity: How to Adapt Your Behavior Across Cultures without Losing Yourself in the Process. Boston: Harvard Business Review Press.

Weick, K. E. (1995): Sensemaking in Organizations. Thousand Oaks, CA: Sage Publications.

IN DER PRAXIS